組織應(yīng)確定并提供所需的資源，以建立、實施、保持、更新和持續(xù)改進FSMS。

 

一、總則

 

　　資源是組織建立、實施、保持和更新食品安全管理體系，實現(xiàn)食品安全方針和目標(biāo)的必要條件，包括人員、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境以及外部資源等。

 

　　組織在提供資源時，應(yīng)考慮組織的性質(zhì)、規(guī)模、方針、產(chǎn)品特性和相關(guān)方的要求，識別和確定組織建立、實施、保持和更新食品安全管理體系的資源需求，以及組織可提供這些內(nèi)部資源的能力及局限性，以確保生產(chǎn)安全食品并滿足相關(guān)方需求。

 

　　組織在提供資源時，可識別資源短缺或過剩的原因，并將其作為食品安全管理體系持續(xù)改進的輸入，以確保組織在控制食品安全危害時，在實現(xiàn)其食品安全方針和目標(biāo)的條件下優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)組織利潤最大化。

 

二、人員

 

　　組織中所有從事影響食品安全活動的人員，包括食品安全小組的人員，應(yīng)具備其任職崗位所要求的能力，以勝任其所從事的食品安全工作。

 

　　當(dāng)組織在建立、實施、運行或評估食品安全管理體系時，可以通過外聘專家彌補其人員在某些方面能力的欠缺，但需要以協(xié)議或合同的方式約定提供幫助的專家的職責(zé)和權(quán)限。

 

　　當(dāng)組織需要尋求外部審核或評價，證實其食品安全管理體系的符合性和有效性，并標(biāo)明其控制食品安全危害的能力時，也應(yīng)以認(rèn)證合同或協(xié)議的方式規(guī)定提供體系評價服務(wù)的內(nèi)容、所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、時間安排、完成期限、組織培訓(xùn)和支配人員的權(quán)限、保密承諾和健康證明等。

 

三、基礎(chǔ)設(shè)施

 

　　基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)提供食品安全的必要前提，組織應(yīng)確定、提供和維護過程運行所需要的基礎(chǔ)設(shè)施，通常這些基礎(chǔ)設(shè)施包括:建筑物、廠房相關(guān)設(shè)施、過程運行的設(shè)備(包括硬件和軟件)、信息和通信技術(shù)。

 

　　對于設(shè)備管理，通常企業(yè)都建立有設(shè)備臺賬或者設(shè)備檔案。一套完整的設(shè)備檔案應(yīng)包含以下內(nèi)容:

 

　　①設(shè)備履歷表，包括設(shè)備名稱、型號、使用地點、啟動時間等。

 

　�、谠O(shè)備的說明書原件、產(chǎn)品合格證、保修單、驗收記錄、安裝調(diào)試報告。

 

　�、墼O(shè)備的操作規(guī)程及維護規(guī)程。

 

　�、茉O(shè)備的維護保養(yǎng)計劃，保養(yǎng)記錄，損壞、故障、改裝或修理的歷史記錄，以及報廢的記錄。

 

四、工作環(huán)境

 

　　組織應(yīng)提供適宜的工作環(huán)境，以便實現(xiàn)食品安全，標(biāo)準(zhǔn)中在注釋里面舉出了適宜的環(huán)境必須要包括以下三個方面:

 

　　第一，社會因素。社會因素包括無歧視、安定、無對抗等�！盁o歧視”細(xì)化來講，就是指在雇傭、薪酬、培訓(xùn)、升職、辭退或退休方面，對任何人都不能因其種族、社會地位、國籍、宗教、年齡、殘疾、性別、婚姻狀況、性取向、所屬工會和所屬政黨進行歧視。

 

　　第二，心理因素。心理因素包括減壓、預(yù)防過度疲勞、穩(wěn)定情緒等。細(xì)化來講，比如超長時間加班、被虐待、被體罰、被威脅、被性虐和其他形式的騷擾、被辱罵和恐嚇等人身傷害。

 

　　第三，物理因素。物理因素是最直觀、最容易感受到的，如溫度、熱量、濕度、照明、空氣流通、衛(wèi)生、噪聲。例如，工作場所過于悶熱、濕度過高、燈光昏暗、噪聲過大、衛(wèi)生不良等給人一種不舒服的感受。組織在考慮這些因素的時候務(wù)必要在

 

　　滿足這些要求的時候還要達(dá)到食品安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)條款的要求，特別是衛(wèi)生方面，以防止對產(chǎn)品產(chǎn)生潛在的食品安全隱患。

 

　　上述三點是社會責(zé)任方面的要求，企業(yè)謀發(fā)展，企業(yè)要生存，不單單是要把產(chǎn)品賣出去，還應(yīng)該體現(xiàn)出企業(yè)在經(jīng)營過程中是否承擔(dān)了相應(yīng)的社會職責(zé)。例如現(xiàn)在很多國際化知名大公司，越來越注重社會責(zé)任，不僅要求產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，更要求這些質(zhì)量合格的產(chǎn)品是在員工比較享受這份工作的情況下生產(chǎn)加工出來的。不好的工作環(huán)境也會影響到員工，不良情緒的抒發(fā)必須有一個合適渠道，如果不去解決這些問題，那么很有可能造成蓄意危害，如投毒、故意投放異物等，導(dǎo)致食品不安全，進而引發(fā)食品安全事故。

 

五、食品安全管理系統(tǒng)的外部開發(fā)要素

 

　　對于欠發(fā)達(dá)組織或成長中的組織，有可能不具備自己建立或開發(fā)體系的能力，如果對于包括前提方案(PRP)、危害分析(hazardanalysis)、危害控制計劃(HACCP或OPRP)在內(nèi)的FSMS管理體系要素，組織不具備建立、保持、更新或持續(xù)改進能力，可以選擇外部專家或外部組織協(xié)助，但要求必須做到如下幾點。

 

　　①必須根據(jù)ISO22000:2018標(biāo)準(zhǔn)進行開發(fā)，遵守其中要素的要求，不能自行更改其中的要求，或根據(jù)其他食品安全管理體系要求編寫。

 

　�、谠诮�立體系過程中，外部專家或組織應(yīng)充分了解該組織的場地、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品特點等，在此基礎(chǔ)上建立FSMS體系，以保證FSMS的適宜性。

 

　　例如;我們?nèi)ベI一雙鞋，鞋的尺寸、樣式必須符合個人特點，不能太大也不能太小，否則就不適合、體系開發(fā)也是一樣的，必須和本組織相適宜，才能不制約組織的食品安全管理能力。

 

　�、凼称钒踩�小組應(yīng)充分參與體系建立開發(fā)過程，以便更好地把握體系的適宜性，保證覆蓋公司生產(chǎn)過程及產(chǎn)品，以充分保證食品安全。

 

　�、蹻SMS要素的實施、保持和更新同樣也要按照ISO22000:2018標(biāo)準(zhǔn)進行，不能使用其他食品安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)或其中的要素，時刻保持與ISO22000:2018標(biāo)準(zhǔn)一致。

 

　�、菟�有的FSMS要素開發(fā)、實施、保持和更新形成的成文信息都必須保留，在此需要說明的是這里是要保留“記錄”(此處的“記錄”是舊版概念)。

 

六、外部提供的過程、產(chǎn)品或服務(wù)的控制

 

　　什么是“外部供方”?本標(biāo)準(zhǔn)沒有定義，筆者看來，外部供方就是為組織提供過程、產(chǎn)品或服務(wù)的個人或者其他組織。一般來講，我們經(jīng)常將提供產(chǎn)品生產(chǎn)所用到的原輔料、包材和設(shè)備的外部供方稱為“供應(yīng)商”;承擔(dān)組織的部分職能或過程的外部組織稱之為“外包”其實，這兩者都是狹義上的“外部供方”。廣義上的“外部供方”，除了上述兩點，還包括很多，比如說，負(fù)責(zé)產(chǎn)品輸送的物流供應(yīng)商、承擔(dān)產(chǎn)品檢測的外部實驗室、提供設(shè)備維護保養(yǎng)的服務(wù)供應(yīng)商。

 

　　對“外部供方”該如何管理呢?在ISO22000:2005標(biāo)準(zhǔn)中只有這樣一句話提到:對采購材料(如原料、輔料、化學(xué)品和包裝材料)、供給(如水、空氣、蒸汽、冰等)、清理(如廢棄物和污水處理)和產(chǎn)品處置(如貯存和運輸)的管理，并沒有涉及“供方”這個概念在ISO22000:2018標(biāo)準(zhǔn)中，在原文基礎(chǔ)上，還提到了“供方”——“供方批準(zhǔn)和保證過程(例如原料、輔料、化學(xué)品和包裝材料)”。對外部供方的管理，本標(biāo)準(zhǔn)給出了答案，即要求“建立并實施對過程、產(chǎn)品和(或)服務(wù)的外部供方進行評價、選擇、績效監(jiān)視以及再評的準(zhǔn)則”。在該條文中，“評價”“選擇”“績效監(jiān)視”和“再評價”這四個詞最重要。下面它們做扼要闡述:

 

　　（一）供應(yīng)商評價

 

　　對外部供方進行評價就是要解決“好還是不好”的問題。在提出外部供方需求的時候，組織應(yīng)該非常清楚需要外部供方提供什么過程、產(chǎn)品或者服務(wù)，這個過程、產(chǎn)品和服務(wù)要達(dá)到什么樣的水平。在做評價的時候，要清楚知道從哪些方面來評價，也就是確定好還是不好的標(biāo)準(zhǔn)是什么。如果沒有這些標(biāo)準(zhǔn)，評價只能是拍腦袋，不能保證客觀公正。

 

　　供應(yīng)商考核評估管理目前公認(rèn)的七大指標(biāo)體系包括:質(zhì)量(quality)、成本(cost)交貨(delivery)、服務(wù)(service)、技術(shù)(technology)、資產(chǎn)(asset)、員工與流程(people and process)，合稱 QCDSTAP。

 

　　六西格瑪管理中有句名言:你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)。建立合理的指標(biāo)體系，來引導(dǎo)個人和組織的行為，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基本出發(fā)點，貫穿現(xiàn)代管理的每個環(huán)節(jié)，也適用于供應(yīng)商管理。

 

　　供應(yīng)商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應(yīng)商的表現(xiàn)。合理的供應(yīng)商績效指標(biāo)，不僅有利于激勵供應(yīng)商達(dá)到一定的目標(biāo)，也益于統(tǒng)一供應(yīng)商與公司的目標(biāo)。

 

　　總體上，前三個指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn);后三個指標(biāo)相對難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對其余指標(biāo)的認(rèn)識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。

 

　　1、質(zhì)量指標(biāo)

 

　　常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。

 

　　質(zhì)量成本彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣(例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等)。例如壞在客戶處，影響最大、假設(shè)權(quán)重為100;壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10;壞在供應(yīng)商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價格為1000元，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個，總的質(zhì)量成本就是111000元(100x1000+10x1000十1x1000)。這個指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率(針對那些積習(xí)難改的供應(yīng)商)等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。質(zhì)量統(tǒng)計不是目的，統(tǒng)計的終極目標(biāo)是通過表象(質(zhì)量問題)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

 

　　2、成本指標(biāo)

 

　　常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價5%總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，例如新價格什么時候生效，采購方按交貨日期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定，這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

 

　　多采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購買雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，付給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。

 

　　有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好;但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng)險就相對低。

 

　　3、按時交貨率

 

　　與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單計算按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質(zhì)量百萬次品率一樣:一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣。

 

　　對于供應(yīng)商管理的庫存，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風(fēng)險很高;庫存低于最低點，風(fēng)險相當(dāng)高;庫存高于最高點，斷貨風(fēng)險很小但過期庫存風(fēng)險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃，還可以預(yù)測庫存點在未來的走勢。

 

　　值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門，部門間的推諉就可能很嚴(yán)重。例如在美國一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門，質(zhì)量由質(zhì)量管部門負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門力圖到低成本國家采購;為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門即堅決反對、兩者的推諉曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購戰(zhàn)略失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負(fù)責(zé)三個指標(biāo)，促使其通盤考慮。上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標(biāo)，但只要統(tǒng)計口徑一致、不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時期就有可比性，就能很好的反映供應(yīng)商的總體表現(xiàn)。

 

　　4、服務(wù)指標(biāo)

 

　　服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務(wù)是體現(xiàn)供應(yīng)商價值的重要一環(huán)。服務(wù)在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

 

　　服務(wù)是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點也會有不同。但共性是，服務(wù)都涉及人，可通過調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計、例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。統(tǒng)計樣本量大、統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應(yīng)商的現(xiàn)象。

 

　　5、技術(shù)指標(biāo)

 

　　對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價值的關(guān)鍵是他們有獨到的技術(shù)。

 

　　供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項任務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項指標(biāo)，定期評價。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判，對公司的技術(shù)開發(fā)沒精力或沒興趣，在選擇供應(yīng)商時隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。

 

　　對供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。這個指標(biāo)有利于促進采購方、供應(yīng)商利用先進技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。

 

　　6、資產(chǎn)管理

 

　　供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。

 

　　供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存(VMI)轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測機制和采購流程降低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預(yù)測、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過改善預(yù)測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門的績效指標(biāo)應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購的行為。

 

　　在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率，不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同，例如在加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動輒幾十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級水平。

 

　　作為供應(yīng)管理部門，定期(例如每季度)審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個有效方式�，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到年度降價的保證。

 

　　人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升�！把蛎�出在羊身上”上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而設(shè)法保證績效。兩種結(jié)果都會影響到采購方。在有些行業(yè)，換個供應(yīng)商就行了，因為市場很透明，采購就像到超市買東西。但對更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以督促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏的做法。

 

　　7、員工與流程

 

　　對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得其他部門尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。

 

　　流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

 

　　流程決定績效。管理層可以通過動員、強調(diào)達(dá)到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果很難長久維持。流程管理和改進的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責(zé)任人并定期評估。

 

　　在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理環(huán)。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。

 

　　指標(biāo)的價值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評價供應(yīng)管理部門績效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點。具體指標(biāo)上，要力求簡單、實用、平衡。

 

　�。ǘ�）供應(yīng)商選擇

 

　　對外部供方進行選擇就是要解決“要還是不要”的問題。一般來說，不論是過程、產(chǎn)品或者服務(wù)，當(dāng)要確定“外部供方”的時候，采購部門經(jīng)常會找?guī)准乙怨┻x擇。

 

　　作為組織，需要知道如何選擇，也就是說選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么。我們做選擇的目的是保證“外部供方”夠持續(xù)地提供合格的過程、產(chǎn)品和服務(wù)。

 

　　很多公司在做選擇的時候經(jīng)常會傾向于物美價廉這樣的選擇是很不明智的�！耙环謨r錢一分貨”，這是不變的真理。通過價錢來確定外部供方，后續(xù)造成的隱形成本損失估計都能超過價格低省下來的錢，

 

　　（三）績效監(jiān)視

 

　　對外部供方進行績效監(jiān)視就是為解決“行還是不行”的問題。選擇的外部供方做得怎么樣，有沒有按照當(dāng)初預(yù)設(shè)的要求來實施，有沒有達(dá)到預(yù)期。

 

　　很多外部供方在前期還沒有成為合格供應(yīng)商之前，會想盡各種辦法來成為組織的合格供應(yīng)商，一旦成為合格供應(yīng)商之后，又開始想盡各種辦法削減成本，最后導(dǎo)致出現(xiàn)各種各樣的問題。

 

　　因此，組織需要對外部供方提供過程、產(chǎn)品和服務(wù)過程的績效進行監(jiān)視，以獲得更多的數(shù)據(jù)，為后續(xù)的評價做準(zhǔn)備。

 

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　　對外部供方進行再評價就是為解決“留還是不留”的問題。

 

　　外部供方辛辛苦苦做了一段時間，這個時間可以是一個季度，也可以是半年或者一年，最后獲得了這段時間過程監(jiān)視的數(shù)據(jù)，也就是績效，我們可以根據(jù)績效監(jiān)視的結(jié)果對外部供方作再評價，這個“評價”上面提到的“評價”意義是不一樣的:

 

　　前文中的“評價”是要看看它是否滿足“外部供方”的條件;而這里的“評價”是要看看這個“外部供方”是不是繼續(xù)保持為“合格外部供方”。