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隨著生產企業(yè)自動化、智能化設備的大量使用，在提高了生產效率、降低了人力成本的的同時，設備的維護、保養(yǎng)變得十分重要，設備的運行好壞與生產質量、企業(yè)效益密切相關，已經逐步成為企業(yè)管理中的重要關鍵關節(jié)。
一、要始終貫徹事前預防重于事后維修的思想
預防比救火重要。各車間維修管理，應始終堅持以預防故障為主，事前重于事后的理念，把維修工作重點精力放到預防性作業(yè)上來。維修作業(yè)與工序作業(yè)不同，它有長期性、持續(xù)性、復雜性的特點。如果沒有持續(xù)的堅持，就不會有成效。正因為如此，要做好維修管理，必須做到“三個有”：
1、有目標：
設備能力的維持和改善，是個循序漸進的過程，因此各階段都要有目標。這個目標傳統(tǒng)上只圍繞設備可動率展開。如圍繞可動率的檢修計劃執(zhí)行率、故障措施整改率、設備完好率、點檢執(zhí)行率等。日本人經常講“零目標”，比如零缺陷、零故障、零浪費，我們的目標中，敢不敢挑戰(zhàn)這些“零”呢？
2、有計劃：
正是由于維修管理需要持續(xù)性的堅持，所以才要有計劃。要督促維修工段圍繞目標制定計劃，并公示出來。目前最大的問題，就是很多工段沒有一個明確的計劃，工作跟著生產走，跟著故障走。我們應該有長期、中期目標和計劃，并根據(jù)這些計劃分解為短期可執(zhí)行計劃。
3、有標準：
標準化可謂是做好維修工作的一個訣竅，所以這樣說，是因為維修的復雜性決定的。
“復雜的事情簡單化，簡單化的事情標準化，標準化的事情持續(xù)化�！边@是來自豐田體系的一句名言。維修看著復雜，但只要我們堅持做好標準化，就會把它做簡單，做持久。
維修的標準有什么？
這些標準就是作業(yè)要領書、設備管理基準書、點檢基準、保養(yǎng)基準、操作規(guī)程、潤滑圖表等這些我們通常所說的“機臺文件”。各車間一定要從日常故障、維修作業(yè)中去不斷積累和完善這些標準，并結合這些標準去培訓人員，才能在沉淀中，不斷把工作做得越來越好。
二、維修具體應該做什么？
從故障形成機制來講，我們要做的工作無非一是在故障前，一是在故障后。
�。ㄒ唬┒收锨埃忠凑諆煞N情況來對待：
1、針對強制劣化：我們知道，強制劣化是指設備使用、保養(yǎng)不當造成的劣化。比如違章操作、潤滑不良、灰塵、水氣等環(huán)境因素造成的設備早期磨損，這些“強制劣化”的因素，都是可以預防的。
2、針對自然劣化：自然劣化取決于零部件的質量和壽命，屬于自然磨損，是無法避免的，但可以通過定期定量保全來提前采取對策。
�。ǘ┕收虾�，我們要做的也同樣有兩個方向：
1、恢復：在最短時間內處理故障，恢復生產。同時，研究如何快速修復同類故障，通過作業(yè)要領書和培訓來展開。
2、防止復發(fā)：就是研究對策，防止同樣的故障再次發(fā)生。
目前我們的大多數(shù)工作都圍繞故障后展開，而且也做不到位。故障前預防的架子是都有了，但形式化的東西太多，更多是為了檢查和貫標。
下面比較完整地表達了維修到底該干什么，我們看看自己的車間到底開展了多少？
維修日常作業(yè)，無非要做好這樣幾件事：
1、故障維修及管理
發(fā)生故障后，要沿著兩個方向來管理故障：
方向1：修好故障：
首先是盡快恢復，針對發(fā)生過的，修理時間長的故障，研究快速修復的方法。然后編制出《故障維修作業(yè)要領書》，再通過單點課（OPL）培訓教給所有維修工。
方向2：防止復發(fā)：
我們提出過所謂防止故障再發(fā)的“四要素”，就是：
1）真因分析：通過《故障分析報告》、分析會等形式，找到故障發(fā)生的真因，特別針對零部件的重大故障，一定要做“失效模式分析”。
2）缺陷改善：故障復發(fā)一定來源于缺陷，如果沒有缺陷就不會復發(fā)。因此，故障分析找到真因后，一定要針對缺陷通過針對性修理計劃組織改善。
3）橫向展開：我們也叫“他機點檢”。就是針對同類設備或結構，反思是否有相同的缺陷，如果有，就要一并處理和改善。
4）標準化：防止故障的真正最可靠的措施，就是把處理已發(fā)故障的對策標準化。如發(fā)現(xiàn)缺陷，可以通知專業(yè)科做標準化來在未來采購中防止缺陷；我們還可以修改點檢基準、設備管理基準書、定期定量保全計劃、作業(yè)要領書等來控制和減少故障的發(fā)生。
2、預防性作業(yè)
按照前面的故障形成機制，我們規(guī)劃和布置了如下預防性維修作業(yè)，編制了指導性流程和表單。
1）針對強制劣化的日常點檢
通過維修人員的日常巡回檢查，來動態(tài)發(fā)現(xiàn)設備缺陷，掌握設備運行狀態(tài)。為此，我們要求針對所有設備編制《設備點檢基準卡》，維修工根據(jù)《基準卡》來檢查設備，并做記錄。
點檢不只是檢查，還包括對發(fā)現(xiàn)的問題，能當時處理的要立即處理，不能立即處理的，編制到節(jié)假日針對性修理計劃里來實施。
2）針對自然劣化的年度預防維修計劃（定期定量保全）
為什么要做定期定量保全計劃？其實，這是我們目前唯一對應設備自然劣化的預防性對策。如果不做，就會發(fā)生重大的突發(fā)故障，并影響產品質量。
推薦大家做定期緊固（如夾具、定位）、定期潤滑（換油、注油）、定期調整（如吊具、滑撬）、定期檢查（把握不了更換周期或沒必要定期更換的點）、定期更換（軸承、皮帶、接頭、夾緊塊、接觸器等周期規(guī)律明顯的易損件）、定期備份（程序、數(shù)據(jù)）、定期檢測（如導軌、鏈條）、定期校準（如傳感器）等。
3）針對性修理
針對性修理計劃的來源大致有：點檢發(fā)現(xiàn)的不能及時處理的缺陷、故障恢復后的改善、年度計劃分解、大中修項目、設備改造、設備日常保養(yǎng)等。
由此我們可以發(fā)現(xiàn)，針對性修理也是一種預防計劃，只是隨機性強些，相當部分來源于動態(tài)發(fā)現(xiàn)的問題和缺陷。
3、自主維修
自主維修是TPM的重要支柱。為什么要做自主維修，原因是要通過使用設備的操作工人正確使用設備，并通過自主點檢和保養(yǎng)，把設備的微小缺陷控制住，以免形成為大缺陷。這是抑制故障發(fā)生的第一道門檻，如果真的演變成了大缺陷，就需要維修工來解決。另一個原因，也是現(xiàn)在我們的設備越來越多，維修人員，特別是有技術的維修人員越來越少，要都靠維修人員來完成這些“芝麻”作業(yè)是不現(xiàn)實的。
因為操作人員是直接使用者，設備的缺陷和故障，大部分其實都是在他們手中逐步形成的。一個好的司機，車可以開百萬公里無大修，一個好的操作者，也同樣可以讓設備少發(fā)生故障。這就是要做自主維修，既要正確操作設備，又要學會自主保全，還要學會改善，這叫做“一人三技”。
三、維修基礎管理：
車間維修的基礎管理相當重要，理由是有太多的東西需要整理、積累，它們都是做好維修的重要支撐。
1、目視板
以前總覺得，目視板是用來展示的，是花架子；現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，目視板是最好的管理工具。
維修工段應該有目視板，通過目視板，可以讓車間領導、技術人員、維修管理人員，乃至每個維修工，都知道階段目標、計劃實施情況、故障移動曲線、成本情況、故障或停臺記錄、缺陷記錄、項目情況、作業(yè)記錄、缺陷整改情況、培訓課程、人員評價等等，可以上板的東西太多太多。日常動態(tài)更新的目視板是監(jiān)督和管理好維修，整理管理思路，公開各類信息的最佳工具。
2、技術管理
技術管理做什么？就是收集、整理、歸類各種用于支持維修的信息、資料，這些是車間維修的最大財富。這些東西包括：
a) 車間自己的圖紙資料庫。
b) 機臺文件，這是車間技術管理的核心部分。包括操作規(guī)程、設備管理基準書、點檢基準卡、潤滑圖表、保養(yǎng)基準等。
c) 檢修計劃，包括年度定期定量保全計劃、針對性修理計劃，缺陷整改計劃，項目計劃等。
d) 記錄。車間作業(yè)需要的記錄有故障/停歇記錄、點檢作業(yè)記錄、定期定量保全記錄、缺陷整改記錄等。
e) 備件檔案，即備件臺帳、易損件清單、國產化方法、修舊利廢等資料。
f) 故障分析及報告。
g) 作業(yè)要領書、OPL教材、培訓記錄等。
h) 程序/數(shù)據(jù)備份。
i) 設備帳簿/檔案。
j) 安裝、調試記錄。
四、不同環(huán)境、階段的不同對策
不同特征設備的不同策略
不同的設備，維修策略不應該完全相同。主要有：
1）不同重要程度的設備。我們可以把設備按重要、一般重要、不重要分成A、B、C級。A類設備要多投入，安排點檢、定期定量保全，并做好預案；B類可以開展點檢和定期定量保全；C類只做一般性點檢。
2）不同類型的設備。不同類的設備維修對策、周期等可能不同。如變電間、特種設備更要注意安全運行；機械化設備要更關注易損件狀態(tài)和磨損；檢測線、加液設備要關注傳感器校準等。
3）不同服役階段和狀態(tài)不同的設備。不同服役階段，磨損程度不同的設備，對策也不同。如狀態(tài)好的，作業(yè)周期可以長些，檢查內容少些；狀態(tài)差的，就要短些，檢查內容多些。
4）不同生產壓力、人員壓力的對策。人員多、生產許可的情況下，我們的作業(yè)周期可以安排短些，做得勤些，但生產壓力大、人員少時，就要多關注重點部位。
所以說機臺文件要維護，各種檢修標準不是一編制完了，就一成不變，就是這個道理。
