"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里標準誤差的統計單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質改進，達到六西格瑪的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3、4個瑕疪

 

　　六西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發(fā)工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種質量管理哲學。

 

一、六西格瑪的主要原則

 

　　在推動六西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把六西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持：

 

　　1.真誠關心顧客

 

　　六西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目標，衡量績效。

 

　　2. 根據資料和事實管理

 

　　近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業(yè)仍然根據意見和假設來作決策。六西格瑪的首要規(guī)則便是厘清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量(measurement)，然后再運用資料和分析，了解公司表現距離目標有多少差距。

 

　　3. 以流程為重

 

　　無論是設計產品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。

 

　　4.主動管理

 

　　企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，并不斷檢討；設定明確的優(yōu)先事項；強調防范而不是救火；常質疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。」

 

　　5. 協力合作無界限

 

　　改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。6西格瑪強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關聯性。

 

　　6.追求完美，但同時容忍失敗

 

　　在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學習。

 

二、何謂六西格瑪質量

 

　　一個公司的產品質量是這家公司整個營運的結果，影響的因素很多，錯綜復雜。Motorola公司用六西格瑪質量標出其目標，使復雜的問題變得容易了解。在Motorola，六西格瑪質量水準的意義如下：

 

　　1. 3.4PPM(不良率或缺點數為百萬分之三點四)

 

　　2. 99.99966%產品為無缺點。

 

　　3. 提供一個與競爭者比較的基準，為TQM提供一個衡量的基準。

 

　　4. 可以了解距離無缺點有多遠。

 

　　六西格瑪質量已經吸引很多公司，其理由如下：

 

　　1. 六西格瑪質量提供了一個比較復雜的產品或服務的基準。

 

　　2. 利用六西格瑪質量可以測度自己公司和競爭者之間的品質差距。

 

　　3. 顯示邁向無缺點的進展。

 

　　4. 為各部門提供一個明確的目標。

 

三、何謂六西格瑪管理

 

　　是獲得和保持企業(yè)在經營上的成功并將其經營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經營方式。

 

　　經營業(yè)績的改善包括：

 

　　市場占有率的增加

 

　　顧客回頭率的提高

 

　　成本降低

 

　　周期降低

 

　　缺陷率降低

 

　　產品/服務開發(fā)加快

 

　　企業(yè)文化改變

 

　　是自上而下地由企業(yè)最高管理者領導并驅動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標（這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠景密切相關）、資源和時間框架。

 

　　這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結構化的改進過程為核心。

 

　　DMAIC用于三種基本改進流程：

 

　　六西格瑪產品/服務實現過程改進

 

　　六西格瑪業(yè)務流程改進

 

　　六西格瑪設計SSDP

 

　　在實施上由"勇士Champion"、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級經過培訓職責明確的人員作為組織保障。這種革新方法強調定量方法/工具的運用，強調對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述，每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助。

 

　　為什么要用六西格瑪管理為了生存：

 

　　"為什么要開展六西格瑪管理？"摩托羅拉的回答是：為了生存。

 

　　從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。

 

　　一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后，很快投入了生產，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論："我們的質量很臭"。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。

 

　　使企業(yè)獲得核心能力：

 

　　企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價值。按照經濟學的理論：

 

　　V 價值= Q 質量/ P 價格

 

　　六西格瑪核心能力：提高質量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。

 

四、如何推動六西格瑪

 

　　在企業(yè)追求六西格瑪的過程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，是一個五個階段的改進步驟DMAIC（發(fā)音為Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企業(yè)的投資報酬率自然會增加。

 

　　界定：界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是「品質關鍵要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。理清團隊章程，以及核心事業(yè)流程。

 

　　衡量：找出關鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎機率與統計學的訓練，及統計分析軟件與測量分析等課程。為了不造成員工沉重負擔，不妨讓具備六個標準差實際推行經驗的人，帶著新手一同接受訓練，幫助新手克服困難。對于復雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少復雜計算所需的時間。

 

　　分析：探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統計分析，檢測影響結果的潛在變量，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運用的工具包含許多統計分析工具。

 

　　改善：找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯誤。

 

　　控制：確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個標準差中，控制是它能長期改善品質與成本的關鍵。

 

　　如果成功推動，六西格瑪所帶來的，將是改變企業(yè)慣性，讓員工能夠不斷問問題，并尋求更好的解決方案，讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上。

 

五、六西格瑪的推行人員

 

　　有人說：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養(yǎng)了成千上萬為企業(yè)創(chuàng)造財富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自于企業(yè)的各個崗位，經過6西格瑪的專門培訓，為6西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事6西格瑪項目的大黑帶和黑帶，更成為企業(yè)的財富，很多黑帶人員在結束了兩年的6西格瑪項目任期后，走上了企業(yè)的領導崗位。

 

　　勇士：企業(yè)高層管理者中負責6西格瑪實施的管理者。負責部署西格瑪的實施和全部支援工作。負責確定或選擇6西格瑪項目。跟蹤或監(jiān)督6西格瑪的進展。

 

　　大黑帶：6西格瑪實施技術總負責。協助勇士選擇項目，制定實施計劃和時間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術工具的支援，負責動員、協調、和溝通。

 

　　黑帶：來自企業(yè)的各個部門，經過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓，熟悉6西格瑪革新過程，負責指導或領導改進項目。對綠帶提供培訓和指導。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項目，成本節(jié)約約1百萬。

 

　　綠帶：經過培訓，在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員。

 

　　人員比例：每1000名員工

 

　　大黑帶：1名

 

　　黑帶：10名

 

　　綠帶：50-70名

 

六、六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響

 

　　說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業(yè)文化就是"我們這兒做事的方式"。

 

　　當你試圖去改進質量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。

 

　　因此，霍德蓋茨先生指出：

 

　　（1）當戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝；

 

　�。�2）當企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。

 

　　霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經驗教訓。分析這些成功企業(yè)的經驗教訓，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設方面的經驗教訓，我們不難發(fā)現，成功的企業(yè)在實施質量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們在致力于產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與六西格瑪質量不相適應的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與六西格瑪質量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質量文化，保證了六西格瑪質量戰(zhàn)略的成功。