一些企業(yè)或組織雖然接受并通過了認(rèn)證審核，但質(zhì)量管理體系還是可能有很多問題。如果一個組織做認(rèn)證僅僅是為了拿證書，而忽視了建立一個真正有效的質(zhì)量管理體系的意義，那么這個組織是不會通過認(rèn)證真正受益的。

一個根據(jù)某些標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施過認(rèn)證的質(zhì)量管理體系或過程仍可能處于運(yùn)行不利的狀況，因?yàn)檫@些系統(tǒng)和過程，先天缺乏自我糾錯能力，而提供認(rèn)證的機(jī)構(gòu)也未必做得特別到位。認(rèn)證機(jī)構(gòu)通常只是對標(biāo)準(zhǔn)的符合性進(jìn)行審核，因此他們有可能不去挑明運(yùn)行問題的根本原因。而如果認(rèn)證機(jī)構(gòu)的審核員缺乏經(jīng)驗(yàn)，而組織又認(rèn)為認(rèn)證證書能維持就證明了自己的過程和體系都很不錯了，那么，認(rèn)證機(jī)構(gòu)很可能長期忽視組織存在的問題。

一個組織的體系出現(xiàn)問題的時候，組織的質(zhì)量負(fù)責(zé)人通常會聯(lián)系質(zhì)量專家，希望專家出謀劃策，他會向?qū)＜医榻B出現(xiàn)的問題以及組織是如何的無能為力。本文介紹的是質(zhì)量管理體系最常見的10種癥狀。文中附表還對各種癥狀進(jìn)行描述，分析問題原因并提出了糾正措施和建議。

癥狀1:經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量狀況或意外現(xiàn)象

在一個質(zhì)量狀況頻發(fā)的質(zhì)量管理體系環(huán)境下,救火行為經(jīng)常發(fā)生,并且這樣的行為經(jīng)常得到管理者的鼓勵,那些能夠救火的“英雄"受到獎勵,于是,整個組織只注重解決眼前問題,甚至連原因分析都不做。

癥狀2：預(yù)防措施無效

在一些失效的管理體系中，對預(yù)防措施的理解是完全錯誤的。他們可能對過程和產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，但完全不涉及預(yù)防措施或風(fēng)險(xiǎn)分析，并且在成文的程序和要求中根本沒有相關(guān)規(guī)定。預(yù)防措施和持續(xù)改進(jìn)的聯(lián)系也經(jīng)常缺失。經(jīng)常把糾正和預(yù)防措施進(jìn)行合并，并且對其中的過程并未清晰區(qū)別。

癥狀3：糾正措施無效，導(dǎo)致問題重復(fù)出現(xiàn)

認(rèn)為在業(yè)務(wù)中某些問題的發(fā)生是不可避免的,從未對根本原因采取過措施;認(rèn)為對問題采取創(chuàng)造性的解決辦法是多余的,從未付出必要的努力或時間;對重復(fù)出現(xiàn)的問題的低效反應(yīng)采取姑息的態(tài)度;顧客投訴及內(nèi)部問題重復(fù)發(fā)生;解決問題的老一套方法，包括加強(qiáng)檢查和對操作人員進(jìn)行再培訓(xùn)。

癥狀4：高級管理層對質(zhì)量功能熟視無睹，戰(zhàn)略策劃中不考慮質(zhì)量的作用

招聘或提拔的人員沒有或僅具備極少的質(zhì)量專業(yè)培訓(xùn)。在工作要求中，質(zhì)量技術(shù)認(rèn)證的價(jià)值不被看重、理解或考慮。在許多組織中，質(zhì)量職能還是僅被當(dāng)作一個檢查部門。質(zhì)量經(jīng)理很少或不積極參與高級管理層的討論或戰(zhàn)略策劃。

癥狀5：變革受阻，或總是舉步維艱

不提倡變革或者不把它當(dāng)成積極的改進(jìn)方法，維持一個表面上看似良好的質(zhì)量管理體系認(rèn)證，把改變看成對其可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，僅在顧客的壓力下做出改變。

癥狀6：管理評審不起作用或頻次不足，不受員工歡迎

對組織的進(jìn)展、有效性和效率進(jìn)行徹底的評審是質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)提供的最有價(jià)值的工具之一，但是管理評審并未得到充分的利用。為了避免讓注冊機(jī)構(gòu)看出問題，管理評審的記錄往往清清白白，根本不涉及組織的實(shí)質(zhì)問題的討論；管評會議要么開得無聊，要么開成了對參與者的批評會。

癥狀7：龐大的文件維護(hù)工作量

質(zhì)量管理體系要求經(jīng)常對文件進(jìn)行檢查， 而這常常令員工望而生畏，因?yàn)槲募�批�?zhǔn)過程經(jīng)常很繁瑣，因此大家盡量避免對文件進(jìn)行修改。計(jì)算機(jī)化的文控系統(tǒng)建立在原有的文件體系之上，系統(tǒng)中存放的許多無用的文件得不到清理。組織里保存的許多程序描繪的是理想的系統(tǒng)運(yùn)作方式，但和實(shí)際操作并不吻合。這些程序也許是照搬自其他的組織，因?yàn)槟莻�組織體系通過了正規(guī)的認(rèn)證。至少有一名或多名員工全職負(fù)責(zé)文件體系的控制和管理。

癥狀8：保存繁瑣而龐雜的記錄

總是保存大量的記錄以便大家都能證明曾經(jīng)發(fā)生的事件。一般的態(tài)度是“只要有疑問，就保存記錄”，不對是否有必要留記錄進(jìn)行評估；沒想過在這個領(lǐng)域也要應(yīng)用精益思想，想當(dāng)然地將大量的文書工作當(dāng)成質(zhì)量管理體系認(rèn)證的必然產(chǎn)物。

癥狀9：趕不上客戶的成長

顧客的質(zhì)量要求可能發(fā)生變化，但是變化了的質(zhì)量要求并未納入供方的戰(zhàn)略策劃，做策劃的時候，不邀請顧客和供應(yīng)商的參加。事實(shí)上，組織的總體戰(zhàn)略中并不包含質(zhì)量管理體系。作為一個供應(yīng)商，顧客的成長速度可能比他快，因此，客戶要求的改變常常使他們措手不及。

癥狀10：在業(yè)務(wù)流程方面的技術(shù)和市場份額成長緩慢

高層的管理人員看重個人電腦的使用，也有相關(guān)的技術(shù)支持，擔(dān)心采用流程技術(shù)改進(jìn)將帶來高昂的技術(shù)支持費(fèi)用。客戶雖不要求流程改進(jìn)，但并不代表流程改進(jìn)不重要，而管理層對此卻不明白。組織的管理者因辦公室配備不錯的電腦而沾沾自喜，并以此認(rèn)為本組織在技術(shù)上做到了與時代同步。