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對于絕大多數(shù)制造公司來說，從供應商處采購原材料構(gòu)成主要的成本。材料成本構(gòu)成絕大多數(shù)制造商生產(chǎn)成本的40%～60%。采購成本節(jié)約的每分錢都能直接變?yōu)槔麧�，采購對企業(yè)利潤的杠桿作用日益凸顯。
一、傳統(tǒng)模式下采購管理的不足
傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。
雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統(tǒng)的采購方式下，質(zhì)量、交貨期等都是通過事后把關(guān)的辦法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。
總結(jié)起來其主要特點表現(xiàn)在以下幾個方面:
（1）供應商選擇的非信息對稱博弈過程。
（2）驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大質(zhì)量與交貨期是采購一方要考慮的另外兩個重要因素，但是在傳統(tǒng)的采購模式下，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的辦法。
（3）供需關(guān)系是臨時或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作在傳統(tǒng)的采購模式中，由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
（4）響應用戶需求能力遲鈍。
二、供應鏈環(huán)境下的采購策略
（1）基于八二法則分類
采購八二法則是20%的采購價值來自80%的采購物品，其余80%的采購價值來自20%的采購物品。這樣可以將供應商分為重點供應商和普通供應商。相應的，對重點供應商投入80%的時間和精力進行管理，管理普通的供應商只需投入20%的時間和精力。
（2）基于采購物品種類分類
可以按照采購物品的種類進行供應商分類。如可以根據(jù)采購料件是否為生產(chǎn)直接所需將供應商分為直接材料供應商和間接材料供應商。從而進行分類管理。
（3）基于采購價值的ABC分類
與八二法則有點類似，但更具體�；诓少弮r值的ABC分類法是從采購價值出發(fā)分析許多制造企業(yè)的物料采購情況后得出的。
A 類物資是指品種少、實物量少而價值高的物資，其成本金額約占80%，而實物量不超過20%。對于此類物資要重點、嚴格控制，采購和訂貨必須盡量縮短供應間隔時間，采用定期訂購方式，選擇最優(yōu)的訂貨批量。
C 類物資是指品種多、實物量多而價值低的物資，其成本金額約占5%，而實物量不低于50%。此類屬于一般物，品種繁多，占用資金少，可放寬控制或一般控制。
B 類物資介于A 類、C 類物資之間。其成本金額約占15%，而實物量不超過30%。當企業(yè)存貨品種繁多、單價高低懸殊、存量多寡不一時，使用ABC 分類法可以分清主次、抓住重點、區(qū)別對待，使存貨控制更方便有效。
（4）基于合作緊密程度分類
在界定供應商類型中，理論界往往用雙方合作的緊密程度來確定供應商類型。Lars-Erik等提出“參與度Involvement”的概念來具體界定供應商類型。參與度的高低決定著雙方合作關(guān)系的密切程度，分為短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型和縱向集成型。
（5）Kraljic 矩陣分類
1983 年，Kraljic首次在Harward Business Review 中提出了一個二維的采購物品分類模型。
它主要基于兩個因素：
一是物品的重要性，主要是指物品對公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、供應、成本及產(chǎn)品等影響的大小，包括采購總量、該物品采購金額占總采購金額的比例、該物品占產(chǎn)品總成本的比例、該物品對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度、該物品短缺給企業(yè)帶來的損失；
二是供應風險，主要指短期、長期供應保障能力，供貨商的數(shù)量、供貨商的可靠性、供應競爭激烈程度、自制可能性大小、存儲風險、替代可能等。依據(jù)不同原料的重要性及供應風險，可將它們分為戰(zhàn)略原料、杠桿原料、瓶頸原料、普通原料。這個2×2 的矩陣被稱為Kraljic 矩陣。
（6）總擁有成本（Total cost of ownership 簡稱TCO）
總體擁有成本既是一項幫助組織考核、管理和削減組織在一定時間范圍內(nèi)獲得某項資產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的所有成本的技術(shù)，也是一個總成本的概念。
Ellram（1993將TCO作為一個完整的概念提出，將它定義為在采購商品或服務這些活動的發(fā)生過程中所有的相關(guān)成本之和。
三、多品種小批量企業(yè)根據(jù)物料細分和供應商細分的采購管理
生產(chǎn)物料根據(jù)物料細分的方法可以分為普通型產(chǎn)品，瓶頸型產(chǎn)品，杠桿型產(chǎn)品和戰(zhàn)略型產(chǎn)品。
（1）普通型產(chǎn)品的采購管理策略
普通型產(chǎn)品特點：
①種類多，占物料采購數(shù)量近一半，但單個品種用量小，貨物價值低；
②采購周期短；
③風險低，在市場上容易獲得；
④管理成本高。
對此類產(chǎn)品的采購策略：
①選擇電子采購或集中在一兩家供應商采購；
②成本固定，降價空間�。�
③根據(jù)經(jīng)濟訂貨批量模型來采購；
④采購外包可以作為一種可選方案。
（2）瓶頸型產(chǎn)品的采購管理策略
瓶頸型產(chǎn)品特點：
①種類不多，價值比普通型產(chǎn)品高，但占物料總成本比例不太大；
②采購周期長，產(chǎn)品不易獲得，供應商處于優(yōu)勢地位；
③可選供應商不多或者是指定供應商，轉(zhuǎn)換供應商成本較高；
④管理成本不高，但斷線風險高，導致出貨延遲、客戶抱怨等隱形成本；
⑤質(zhì)量比較穩(wěn)定，質(zhì)量成本相對較低。
對此類產(chǎn)品的采購策略：
①對部分市場上的標準品，由于多品種小批量企業(yè)需求量較小，通過貿(mào)易商或代理商購買，雖然增加了中間商的購買管理成本，但可以要求供應商備庫存和按需求供貨，節(jié)省了公司的采購管理成本和庫存成本；
②采購人員盡可能在設計階段即參與產(chǎn)品技術(shù)要求及潛在供應商產(chǎn)品。通常采取以下幾種途徑：
a．產(chǎn)品設計人員盡量選用通用的規(guī)格，減少特殊規(guī)格產(chǎn)品；
b．增加備選產(chǎn)品，尋求替代供應商；
c．供應商推薦，與工程師和專業(yè)的供應商一起討論產(chǎn)品的性能、供貨的難易程度，供應商由于長期在某一領(lǐng)域?qū)I，對產(chǎn)品比工程師有更深的理解，能夠推薦既能滿足使用要求，又有更好的價格和供貨；
d．這部分產(chǎn)品的采購需要區(qū)分供應商來處理訂貨，對于采購量小的供應商，采購運用談判技巧和長期合作的機會，采用經(jīng)濟批量訂貨方式和要求供應商備庫存的途徑結(jié)合；而對于長期合作并采購量較大的供應商，則采用供應商備安全庫存，采用按需訂貨方式；
e．盡可能精確的預測未來需求，并及時將未來的需求更新給供應商。
（3）杠桿型產(chǎn)品的采購管理策略
杠桿型產(chǎn)品特點：
①種類、數(shù)量多，產(chǎn)品價值大，占物料總成本比例高；
②供貨周期短，可選供應商多；
③采購方處于優(yōu)勢地位，在價格談判、合同制定中有更多話語權(quán)；
④產(chǎn)品技術(shù)含量不高，轉(zhuǎn)換供應商方便；
⑤降價空間大，途徑多；
⑥供貨風險低，但質(zhì)量容易出問題，質(zhì)量管理成本高；
⑦產(chǎn)品包括物料、半成品、包裝等零部件。
對此類產(chǎn)品的采購策略：
通過對市場上供應商類型的分類，針對多品種小批量的特點，從中選擇適合的供應商群體：
①供應商的生產(chǎn)類型一定是多品種小批量的特征，大批量或者少品種小批量類型的供應商根本無法長期跟公司合作；
②技術(shù)和管理能力以中等水平的供應商為主，可以兼顧一般水平的供應商；
③隨著企業(yè)競爭日趨激烈，大多數(shù)供應商都在縮減成本，優(yōu)化人員和資源配置，明顯高出行業(yè)平均水平的供應商并不多見。
杠桿型產(chǎn)品由于容易制造，供應商選擇多，市場競爭非常激烈，有利于采購方運用各種方法進行控制。
①價值分析VA和價值工程VE在設計階段的應用
VAVE在各個制造行業(yè)中越來越多的起著重要的降低成本的作用，早期由Lawrence D Miles在他的著作《價值分析和價值工程的技巧》中具體闡述，具體的操作是一個非常復雜的過程，需要把工程、制造和采購都集中到一個目標上---以較低的成本實現(xiàn)同等的性能，同時還需要把供應商適當?shù)囊牍餐瑓⑴c這個過程。
a．在設計階段，盡可能選用通用規(guī)格的材料，對少批量的產(chǎn)品來說，選用特殊規(guī)格將使產(chǎn)品成本大幅增加，同時由于材料的獲得難度，并且增加斷線的機率。
b．設置合理的產(chǎn)品要求。產(chǎn)品的要求對成本的影響非常大，設置合理的產(chǎn)品要求，供應商使用正常工藝可以順利完成，超過合理的要求，供應商生產(chǎn)合格率很低，或者增加使用特殊工藝制造，成本必然大幅提高。
c．產(chǎn)品制造工藝的選擇。適合的工藝選擇可以使成本大幅降低，很多金屬結(jié)構(gòu)件，尺寸和外觀要求不高，只有安裝固定點需要精確控制，如果尺寸較大，或者形狀為異形曲線，則機加工的成本非常高，而采用鑄件成本則相對低很多，如果機加工的切削量很大，形狀不規(guī)則，則需要用四軸或者五軸加工中心生產(chǎn)，制造成本會很高，而采用鑄件生產(chǎn)，產(chǎn)出的毛坯經(jīng)過簡單的加工即可滿足使用。經(jīng)驗表明同樣的金屬結(jié)構(gòu)件，采用鑄件工藝成本可以節(jié)約60%以上。
②選擇更適合的供應商（供應商細分）
任何一個制造行業(yè)，各個企業(yè)都有它的特點，擁有獨特的設備和制造工藝，在同一種行業(yè)內(nèi)的細分中分別有各自的優(yōu)勢。根據(jù)各個產(chǎn)品的特點，將物料在不同的供應商中作優(yōu)化，也是控制采購成本的一個關(guān)鍵。
一般情況下選擇最擅長的供應商做相應的物料，產(chǎn)品的成本會比其他供應商節(jié)省10%-20%。
③優(yōu)化訂貨和庫存管理
杠桿型產(chǎn)品，體積大，價值高，種類多。優(yōu)化訂貨和庫存管理，降低訂貨費用和庫存，是采購成本控制的不可忽略的環(huán)節(jié)。針對杠桿型產(chǎn)品的特點，供應商一般就近選擇。
④監(jiān)控和提高供應商產(chǎn)品質(zhì)量水平
在供應鏈環(huán)境下，提高供應商產(chǎn)品質(zhì)量水平，可以減少零件退貨、換貨等操作，減少生產(chǎn)線上的因供應商質(zhì)量問題產(chǎn)生的停線、返工，從而降低采購環(huán)節(jié)的成本。
⑤電子商務的應用
a．公司對杠桿型的供應商采用電子采購，免去傳真、掃描、訂單回傳等一系列繁雜的手續(xù)，降低了采購成本。
b．網(wǎng)上競價。對一定的產(chǎn)品清單，在同一時間，邀請供應商在登陸競價網(wǎng)站報價，供應商在競價過程中可以看到自己所處的競爭位置，在這種情況下，供應商往往拿出自己的底線的價格來獲得業(yè)務。
（4）戰(zhàn)略型產(chǎn)品的采購管理策略
戰(zhàn)略型產(chǎn)品特點：
①產(chǎn)品價值相對較高，種類不多；
②供貨周期長，多為單一供應商；
③供應商掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)或者制造工藝獨特，很難復制；
④產(chǎn)品包括特殊專用物料，也有特殊工藝產(chǎn)品，及列入安全認證關(guān)鍵物料清單中的物料。
對此類產(chǎn)品的采購策略：
①盡量精確預測未來的需求，根據(jù)供應商的生產(chǎn)周期提前下訂單；
②備安全庫存，以彌補需求預測的偏差；
③對類似產(chǎn)品詢價，以了解零部件在市場上的價格水平，盡管采購處于不利地位，仍可通過談判來有效控制成本；
④與供應商建立友好、長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系是供應商關(guān)系中較高級別的合作關(guān)系，與這類供應商從各個方面（采購，工程，質(zhì)量）建立暢通的溝通渠道，并需要高層固定時段的拜訪或會議溝通，以便及時解決任何存在或潛在的矛盾，最終從供應商得到良好的價格、技術(shù)和供貨支持。
