經(jīng)營企業(yè)，會面臨的各種問題需要解決，解決問題的能力，就是企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展的動力。以下問題，是經(jīng)營企業(yè)常見的問題匯總，供大家參閱。

1、領(lǐng)導(dǎo)有想法而沒辦法

根本原因：

（1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；

（2）沒有鎖定責(zé)任；

（3）員工沒有工作的動力。

導(dǎo)致后果：

老總沒時間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長，打造不出一支有利于公司長遠發(fā)展的執(zhí)行力團隊，限制企業(yè)做大做強。

解決思路：

（1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；

（2）明確一對一責(zé)任，制定獎懲；

（3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力；

（4）公司戰(zhàn)略和個人戰(zhàn)略一體化。

2、老板有方向、沒力量，員工有力量、沒方向

根本原因：

戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。

導(dǎo)致后果：

有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達不到預(yù)期的結(jié)果。

解決思路：

（1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個員工清楚自己的努力方向

（2）制定戰(zhàn)略目標時，要具體量化、有可操作性；

3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺

根本原因：

（1）企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標、價值觀不明確、不統(tǒng)一；

（2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。

導(dǎo)致后果：

（1）戰(zhàn)略無法執(zhí)行，達不到結(jié)果；

（2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。

解決思路：

（1）通過明確企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標、價值觀，使高層思想統(tǒng)一；

（2）把高層個人發(fā)展跟企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標相結(jié)合；

（3）根據(jù)遠景、價值觀、戰(zhàn)略目標制定企業(yè)的制度和規(guī)范。

4、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內(nèi)耗出血

根本原因：

（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財富，同時年紀也大了。為了保住自己擁有的地位，便會在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪；

（2）企業(yè)沒有更加長遠的戰(zhàn)略；

（3）企業(yè)沒有建立短期和長期的激勵機制。

導(dǎo)致后果：

企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。

解決思路：

（1）制定績效考核及晉升機制，能者上，平者讓，庸者下；

（2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。

5、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力

根本原因：

（1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過程為導(dǎo)向，元老沒有危機意識；

（2）老板人性化管理嚴重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏憂患意識。

導(dǎo)致后果：

給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時代的發(fā)展。

解決思路：

（1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，

（2）制定淘汰機制，制造危機意識。

6、企業(yè)越做越大，管理者越來越累

根本原因：

（1）管理者不懂授權(quán)；

（2）公司治理結(jié)果需要改變；

（3）制度流程還不健全。

導(dǎo)致后果：

管理者沒有時間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。

解決思路：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會授權(quán)；

（2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；

（3）完善企業(yè)的制度流程。

（4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度

7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進退兩難”

根本原因：

崗位職責(zé)不明確

導(dǎo)致后果：

下屬不知道聽誰的，責(zé)任無法一對一。

解決思路：

（1）明確崗位責(zé)任；

（2）責(zé)任一對一。

8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足

根本原因：

領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。

導(dǎo)致后果：

影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因為懼怕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯的。

解決思路：

（1）領(lǐng)導(dǎo)做對的事，下屬把事情做對

（2）對事情結(jié)果負責(zé)任。

9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗

根本原因：

（1）老板沒有狼性，對家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿下手；

（2）人力資源儲備不足，不敢下手。

導(dǎo)致后果：

（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；

（2）員工不進步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。

解決思路：

（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機制（優(yōu)勝劣汰）

（2）人力資源的儲備；

10、員工總是不盡力

根本原因：

（1）員工付出與回報不成比例；

（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；

（3）缺乏做事的流程和考核標準。

導(dǎo)致后果：

員工只做任務(wù)，不做結(jié)果。

解決思路：

（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；

（2）讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；

（3）讓每個部門制定工作的詳細流程

（4）用淘汰機制激發(fā)員工行動能力。

11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法

根本原因：

（1）制度太復(fù)雜；

（2）流程可操作性不強；

（3）監(jiān)督不到位。

導(dǎo)致后果：

制度形同虛設(shè)，達不到結(jié)果

解決思路：

制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標的，還要有行動措施

12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄

根本原因：

（1）執(zhí)行中追求完美；

（2）老板對結(jié)果不夠堅定。

導(dǎo)致后果：

0<0.1，過于追求完美的結(jié)果往往等于0。

解決思路：

（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；

（2）階段性地檢查結(jié)果；

（3）真正的執(zhí)行型人才三大標準：信守承諾、結(jié)果導(dǎo)向、永不言敗。

13、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥

根本原因：

（1）議的結(jié)果不明確；   

（2）沒有設(shè)立流程

導(dǎo)致后果：

失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。

解決思路：

設(shè)立會議流程

（1）會議前：準備好會議所需資料。定義會議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。

（2）會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。

（3）會議后：總結(jié)，作出具體實施方案。

14、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結(jié)果

根本原因：

（1）沒有定義好階段性的結(jié)果；

（2）計劃太完美，執(zhí)行沒有重點；

（3）缺乏監(jiān)控流程。

導(dǎo)致后果：

付出很多，計劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果，因為企業(yè)是靠結(jié)果生存，長期沒有結(jié)果，企業(yè)就無法持續(xù)。

解決思路：

（1）跟執(zhí)行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結(jié)果；

（2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；

（3）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計劃實施的流程

15、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負責(zé)

根本原因：

（1）責(zé)任沒有鎖定好；

（2）獎罰不明確

導(dǎo)致后果：

企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團隊喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。

解決思路：

（1）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責(zé)任的機會）；

（2）對主動承擔(dān)責(zé)任、對結(jié)果負責(zé)的員工予以嘉獎或肯定；

（3）培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對象，樹立榜樣。

16、員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因

根本原因：

（1）老板對結(jié)果的定義不明確；

（2）員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。

導(dǎo)致后果：

（1）員工做事，但沒有做到想要的結(jié)果；

（2）效率低下。

解決思路：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。

（2）員工跟上級溝通上級想要的結(jié)果。

（3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)≠結(jié)果

17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形

根本原因：

熟人文化，凡事“情在前，理在后”

導(dǎo)致后果：

制度形同虛設(shè)

解決思路：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”

（2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。

18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡。

根本原因：

（1）老板過于依賴能人；   

（2）人力資源儲備不足

導(dǎo)致后果：

（1）制度變形讓員工感覺不公平；

（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。

解決思路：

（1）在制度面前，人人平等；

（2）作好人力資源儲備

19、你的團隊不缺能人但缺乏活力

根本原因：

（1）員工不明確自己的結(jié)果；

（2）公司激勵機制和淘汰機制不完善。

導(dǎo)致后果：

員工有能力，沒有發(fā)揮出來    

解決思路：

（1）把員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；

（2）設(shè)立完善激勵機制、淘汰機制。

20、關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失

根本原因：

（1）制度不完善；

（2）授權(quán)與監(jiān)督不平衡

（3）能人體系；

（4）核心員工的管理

導(dǎo)致后果：

給企業(yè)造成人力、物力、財力等巨大損失

解決思路：

（1）完善人力資源制度；

（2）授權(quán)與監(jiān)督平衡；

（3）備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；

（4）加強對核心員工的管理

21、協(xié)調(diào)的事越協(xié)調(diào)，事越多

根本原因：

職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。

導(dǎo)致后果：

部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。

解決思路：

（1）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標；

（2）明確職責(zé)；

（3）建立完善的工作流程

22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等

根本原因：

（1）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平

（2）各部門以自我為中心。

導(dǎo)致后果：

企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高。

解決思路：

（1）有效簡化組織架構(gòu)；

（2）以客戶價值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。

23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象

根本原因：

（1）管理層對員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義；

（2）沒有檢查和監(jiān)督；

（3）沒有明確的獎罰機制

導(dǎo)致后果：

（1）“好人主義”導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果

（2）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無法生存

解決思路：

（1）把工作流程化，標準化，規(guī)范化；

（2）設(shè)立監(jiān)督和檢查機制；

（3）制定獎罰制度

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功的現(xiàn)象屢見不鮮

根本原因：

（1）職責(zé)不明確、范圍界定不清楚；

（2）獎懲不明確

導(dǎo)致后果：

員工失去工作動力，企業(yè)發(fā)展緩慢。

解決思路：

（1）設(shè)定一對一的責(zé)任；

（2）明確獎懲標準

25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工

根本原因：

（1）老板注重短期利益；

（2）老板通過這種方式得到過好處

導(dǎo)致后果：

（1）如果企業(yè)有難，沒有員工會與企業(yè)同舟共濟；

（2）員工沒有忠誠度和責(zé)任心。

解決思路：

（1）用好的“結(jié)果”引導(dǎo)員工；

（2）用不好“結(jié)果”的事例警醒員工。

26、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感

根本原因：

（1）員工的付出沒有得到利益和價值的支撐；

（2）企業(yè)沒有遠景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標

導(dǎo)致后果：

（1）員工流失量大 ；

（2）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。

解決思路：

（1）樹立公司遠景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標，并跟個人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

（2）有情的領(lǐng)導(dǎo)；

（3）建立激勵制度。

27.“嫡系部隊”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊”，上下級之間很難建立起真正意義上的信任

根本原因：

（1）企業(yè)晉升機制、利益分配不公平；

（2）企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；

（3）沒有嚴格按制度、按流程辦事。

導(dǎo)致后果：

（1）上下級之間不信任，使公司戰(zhàn)略執(zhí)行打折扣。

（2）“非嫡系部隊”人才流失；

（3）員工工作動力不足；

（4）權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標：注重拉關(guān)系，而不是結(jié)果。

解決思路：

（1）從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”；

（2）晉升機制、利益分配與結(jié)果掛鉤。

28.部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣

根本原因：

（1）晉升機制、利益分配機制沒有公開、公平、公正；

（2）上下級之間，溝通渠道不暢通，沒有有效的溝通。

導(dǎo)致后果：

（1）員工情緒化，工作效率低下，影響結(jié)果。

解決思路：

（1）晉升機制、利益分配機制要公正、公平、公開。

（2）保持溝通順暢，采納合理建議。

29、虛假“團結(jié)”：老板說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提

根本原因：

（1）老板個人能力太強，太有主見，不喜歡聽取別人的意見和建議；

（2）高層唯唯諾諾，怕得罪老板，也不敢承擔(dān)責(zé)任。

導(dǎo)致后果：

（1）老板個人能力太強，員工產(chǎn)生依賴思想，導(dǎo)致企業(yè)缺乏組織執(zhí)行力。沒有組織執(zhí)行力，企業(yè)很難做大也做強。

（2）老板不能聽不同意見，會增加決策的風(fēng)險。

解決思路：

（1）改變老板思想：用好的“結(jié)果”引導(dǎo)他；用不好“結(jié)果”的事例警醒他。

（2）公司內(nèi)部建立向老板反應(yīng)意見的通道。

30、一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來越多，治標不治本

根本原因：

上級發(fā)現(xiàn)一竿子插到底非常有效，往往是一去，問題就馬上解決了；

導(dǎo)致后果：

（1）員工用老板壓中層；

（2）中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威下降；

（3）中層都等著老總失敗。

解決思路：

（1）高管要從根本上改變想法，在授權(quán)之前清楚地跟下屬界定授權(quán)的內(nèi)容、經(jīng)常溝通，幫助他提升。

（2）設(shè)立流程：需越級指揮的，必須先跟所需越級的管理者協(xié)調(diào)，由員工所在部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出指令。

31、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長

根本原因：

企業(yè)只注重員工的物質(zhì)收入，而不是精神回報。

但工資、工作條件、工作環(huán)境等都是企業(yè)吸引住人才的比較競爭優(yōu)勢，是可復(fù)制的，當(dāng)別的企業(yè)提供更好的條件，員工就很容易跳槽。而工作成就、社會認可、發(fā)展前途等（企業(yè)文化、機制）才是吸引人才、留住人才的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

導(dǎo)致后果：

企業(yè)人力成本過高，但員工忠誠度不高。

解決思路：

（1）建立好的文化：

①讓員工了解公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并與個人發(fā)展相結(jié)合；

②注重員工個人發(fā)展，搭建公平的競爭平臺，提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會，促使優(yōu)秀人才脫穎而出；

③有情的領(lǐng)導(dǎo)。（使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境；

（2）建立好的機制

①重視人力資源工作

②建立合理的分配制度與晉升制度，使員工的勞動貢獻與勞動報酬能獲得合理的肯定。

32、工作不到位，借口一大堆，每個人都很忙，業(yè)績卻不斷滑坡

根本原因：

（1）工作職責(zé)不明確，沒有鎖定責(zé)任；

（2）員工不明確結(jié)果，只對過程負責(zé)任；

（3）時間管理不好。

導(dǎo)致后果：

員工整天忙忙碌碌，卻沒有為企業(yè)提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績滑坡。

解決思路：

（1）定義好每個崗位的工作職責(zé)。

（2）建立一對一的責(zé)任承諾，每個人對自己的結(jié)果負責(zé)，獎懲跟結(jié)果掛鉤。

（3）改變員工的時間管理。（做重要不緊急的事）

33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍

根本原因：

（1）靠權(quán)謀來帶領(lǐng)企業(yè)

（2）制度不健全或沒有執(zhí)行制度

導(dǎo)致后果：

（1）企業(yè)內(nèi)耗過多，成本增加，很難做強；

（2）員工工作缺乏動力，組織執(zhí)行力打折扣。

解決思路：

（1）完善并執(zhí)行制度，自上而下徹底執(zhí)行；

（2）倡導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理，絕情的制度

（3）并建立以結(jié)果為導(dǎo)向的獎勵機制，把結(jié)果跟利益掛鉤

34、幾個人得勢，大多人失意

根本原因：

（1）老板的權(quán)謀文化，憑感覺重用員工；

（2）公司晉升機制不合理，利益分配不公。

導(dǎo)致后果：

員工缺乏動力，對企業(yè)忠誠度不高。

解決思路：

建立跟結(jié)果掛鉤的公平、公開、公正的獎勵、晉升機制，并堅決執(zhí)行

35、沒有核心文化，核心理念混亂

根本原因：

（1）部門領(lǐng)導(dǎo)者不同，形成的文化也不同，各個部門自成一派，只遵循自己部門的文化，公司沒有核心文化；

（2）戰(zhàn)略決策層不明白核心文化和核心理念對公司的價值所在，

導(dǎo)致后果：

企業(yè)各個層面沒有統(tǒng)一的目標和方向，削弱員工動力、企業(yè)組織執(zhí)行力。（管理者和員工沒有共同的目標，不清楚企業(yè)前進的方向，不能體會到自己工作的意義和價值，也沒有從事一項事業(yè)的使命感，因而也無法從工作中得到成就感。）這就必然會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略錯位、組織和制度混亂、企業(yè)文化不良等一系列問題。企業(yè)的內(nèi)耗就會大大增加，戰(zhàn)斗力就會大大降低。

解決思路：

（1）讓公司戰(zhàn)略層明白核心文化、核心理念對公司的價值所在。

（2）圍繞客戶價值，確定公司的核心文化、核心理念，并貫徹到員工工作中。

36、員工國事、家事、天下事，事事關(guān)心，就是不關(guān)心自己的事

根本原因：

員工對自己的長遠目標不明確。

導(dǎo)致后果：

不能做好本職工作，不能很好地為企業(yè)提供結(jié)果。

解決思路：

（1）領(lǐng)導(dǎo)讓員工明確他工作的意義，以及公司要的結(jié)果。（領(lǐng)導(dǎo)的時間花在哪里，員工的重點就在哪里。）

（2）設(shè)立獎懲制度。

37、員工在思考，老板在行動

根本原因：

（1）分不清戰(zhàn)略和執(zhí)行的區(qū)別，員工在執(zhí)行層面還在討論該不該執(zhí)行；

（2）沒有流程，員工不知道如何去執(zhí)行。

導(dǎo)致后果：

老板為了及時得到結(jié)果，自己去行動，導(dǎo)致總是沒時間，下屬總是沒工作。

解決思路：

（1）改變員工思想意識：評估風(fēng)險在制定戰(zhàn)略之前，對錯成敗在執(zhí)行之后。

（2）制定合理的工作和授權(quán)流程。