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作為一個品質管理者，客訴時讓人最讓人頭痛的就是回復改善報告，因為報告回復的好壞代表著一個公司的管理能力和公司形象，可能大家都知道，只要廠內出現(xiàn)品質問題就要開異常，回報告，不是這報告就那報告的；客戶處出現(xiàn)品質問題就更不用說了，現(xiàn)在幾乎所有客戶動不動要回復8D報告，有客戶要求不嚴，隨便回復一下達到一定字數(shù)就行，要求較嚴的客戶那是不行的，必須踏踏實實的分析原因，出一個可行的改善措施的，要不然寫的報告將面臨將一次又一次的退回來，即否定了你的能力，對日后工作也將失出一定的信心，當然也有更狠的客戶，那就是回復不合、超過時限的或達不到求客戶會直接罰款等等情況。
在一個企業(yè)作為一個品質管理就有必要了解什么是8D？8D步驟？8D使用？什么情況下使用？
一、先了解決問題時常常會犯下的幾個錯誤。
問題描述不正確，問題描述不夠準確，不夠詳細，令小組不能有效的解決問題；
解決問題過于匆忙，為了得到快速的解決方案，而沒有按照既定的步驟解決問題；
小組成員不能有效的參與或根本就是一個人分析，團隊或個人不能考慮到所有原因；
沒有程序邏輯，沒有系統(tǒng)性的排序，分析，回顧問題；
缺乏專業(yè)技能，小組成員不具備統(tǒng)計和解決問題的方法和能力；
管理層過于焦急，由于管理層對于解決問題的程序缺乏了解，所有的管理層都急需知道問題解決的具體時間，這種壓力導致小組不能準確分析問題。
根本原因識別錯誤，把可能原因快速的識別為根本原因，結束問題調查，導致并沒有找到真實的原因。沒有執(zhí)行永久糾正措施，可能找到了根本原因；
沒有執(zhí)行永久的糾正措施。長期的行動往往需管理層審批成本并且需要一個閉環(huán)系統(tǒng)。
最常見的錯誤：沒有完全理解和分析就直接從問題跳到答案
二、什么是8D？
8D其它就是簡單的理解就是問題解決法的8大步驟
8D法是改進產品和流程的工具
8D是起源于二戰(zhàn)期間一種類似8D的流程軍事標準，也稱之為不合格品的修正行動及部署系統(tǒng)。從19世紀60至70年代福特汽車公司開始，8D漸漸成為系統(tǒng)性的問題解決方案被普遍使用在品質領域以及其他工業(yè)范疇。
8D由8個原則組成，強調團隊合作。理念是一個團隊比個體的總和更優(yōu)秀更快捷。
三、8D原則是什么（又稱8D步驟）
D0:準備8D程序（下面將會專門介紹）
D1:成立小組：一般就是由相關部門人員組成（如生產、工程、研發(fā)、采購—-）
D2:描述問題
D3:臨時措施又叫：制定過渡性圍堵措施
D4:根本原因
D5:選擇永久糾正措施并驗證有效性（永久改善對策）
D6:實施永久糾正措施并確認結果（糾正措施的驗證）
D7:防止問題再發(fā)生/識別系統(tǒng)性問題（實施預防措施，防止缺陷重復發(fā)生）
D8:表彰小組
四、D0準備工作
1、啟用8D之前需要哪些準備工作？
8D是解決眾多問題的方法之一，在用8D之前，我們要評估此問題是否適合使用此方法；
解決問題前必須執(zhí)行緊急反應計劃保護客戶不受到問題的影響（臨時措施）；
量化問題征兆并確認現(xiàn)有的執(zhí)行條件是否有差距；
確定管理層對所需資源是否支持。
2、D0何時適用8D
異常原因不清楚時；
感到異常問題較為復雜性時（一個人不能解決，需要工程、研發(fā)等部門組建成團隊來解決問題）；
感到異常有特殊原因特征時；
內部程序或工藝發(fā)生變化導致問題時、客戶要求時；
3、D0緊急反應計劃
緊急反應行動是為了防止不良物料繼續(xù)流出并要確保供應鏈不受影響（一般是指出現(xiàn)問題后，應第一時間制定出臨時改善方案，并要及時處理客戶和廠內在制品、倉庫成品以及清查在制和貨倉有批次問題的物料，如原因不明，一時沒有結果，應將懷疑有批次的成品或物料進行標識隔離，待結果后再處理）
五、D1組建小組
8D方法強調團隊合作，好的團隊協(xié)作可以創(chuàng)造比個體更好的效益。小組組成一般由需具備以下條件：
不同部門人員，如生產、工程、品管、研發(fā)，一般是先找工程、再找研發(fā)，結果再通知相關部門開會一同處理。
具有產品和制程知識，能有分析問題的能力，要合理的安排時間和資源，有相關技術技巧；
能執(zhí)行糾正措施同時要有管理層的支持。
支持者負責統(tǒng)計項目并提供小組所必須的資源和定義項目范圍；
小組人員一般是4-8人（這里最好是單數(shù)，如有意見的確定，可舉手表決達成一通過）；
小組人員中必須有一個很好組織者，即組長（一般由品質部主導）；
小組人員中必須有足夠的決策權來確定最后執(zhí)行方案。
六、D2問題描述
問題描述引導著8D程序的方向，可以幫助我們設定并縮小問題的調查范圍。擁有一個好的問題描述是成功解決問題的一半，是解決問題程序中的一個重要的步驟。
一般按3W1H來描述：
例我們平時一定會碰到這樣的問題，IPQC在反饋問題時會說主管，拉上有很多不良品，您定會問是什么產品，哪條拉上，是什么不良，有多少數(shù)量，此時反饋問題的人一定會再跑到拉上查看，再回來告訴你，又如一個產品有幾個指示燈，其中有一個指示燈不亮，那么在描述時，應準確的描述出具體的哪一個燈不亮，是什么色都要說明，從可知3W1H的意思：
What—-：何事，是事情的內容是什么？要抓到問的實質性；
where—-：什么地方（何地），是指事情發(fā)生的所在地在哪里？有無轉移或變動，是否針對了具體的環(huán)境和當時的狀態(tài)；
When—-:什么時候（何時）：主要強調時間因素，事情發(fā)生在什么時間，發(fā)生了多長時間；
How much—-：多少：這里指的是不數(shù)量或不良比例。
D2問題評估：
在解決問題的所有階段中都要考慮客戶：解決問題者和客戶要保持與客戶的溝通，改善的結果與客戶意見保持一致性。
缺陷樣本（不良品）研究分析：因為看實物比看照片獲得的信息更多；
只作觀察：要清楚觀察和最終結論的不同，在這一階段，我們可以用為什么和怎樣的假設，但不要太快達成結論。因為一旦達成結論，大多數(shù)人很難重新審視這問題。
七、D3臨時對策
1、實施臨時對策原因：
正當我們在尋找根本原因和糾正措施時，我們的客戶仍會接觸到和涉及到問題的風險。在這里，我們采取一系列的措施保護客戶利益和返工的成本，隔離有問題的產品并為改善爭取時間。
2、臨時糾正措施界定：
驗證和執(zhí)行臨時糾正措施（ICA）使內部和外部顧客都不會受問題影響。
防止問題惡化。
繼續(xù)實行臨時糾正措施，直到永久糾正措施（PCAs）的落實。
驗證臨時糾正措施的成效（效果）。
D3不僅僅是快速改正
暫時的，一旦永久糾正措施準備就緒，臨時糾正措施將會被更換；
基于D2（描述問題）中的數(shù)據(jù)分析展開；
針對影響或具體問題，除了隔離，整理，篩選和測試；臨時糾正措施只針對問題而實施相應的工作；
實施前核查：實施前要核查一下這樣做是否正確。
實施時驗證：實施時必須對產品進行驗證，以免批量改完后又出現(xiàn)問題。
文件化和變更管理：記錄并由權威部門出相應的臨時變更。
D3核查和驗證
核查和驗證往往不能被充分理解。核查和驗證通常一起操作，核查屬之前的證明和驗證屬之后的證明。
核查是對要在某一時間應做和要做的行動的一過確認過程
驗證提供了在某個時間段內行動有效的證據(jù)
D3問題評估
在臨時糾正措施選擇時是否知會客戶？
重新制定標準，臨時糾正措施有否提供了最佳的利益，風險和成本平衡？
臨時糾正措施已否被核查和驗證？
我們有否考慮任何可能出錯的機會以及相應備用應急行動
八、D4：識別根本原因和遺漏點
只有糾正根本原因才可徹底消除問題
通過測試每一個可能導致問題的原因和測試數(shù)據(jù)來分離和確認潛在原因的結果。
找出制程中應該可以發(fā)現(xiàn)和控制問題的位置（遺漏點）
分辨過程中問題可能被發(fā)現(xiàn)的控制點
評估目前控制方法的有效性
當多個根本原因被發(fā)現(xiàn)時，該小組應考慮使用另一個獨立的8D
總結一下兩點：
根本原因：包括組件缺陷，在過程或設計或系統(tǒng)故障時發(fā)生的錯誤而導致的不良輸出。
遺漏點：指在過程中未被發(fā)現(xiàn)，而之后被客戶發(fā)現(xiàn)的偏差
D4：魚骨圖：主要是通過人、機、物、法、環(huán)找出發(fā)生問題的根本和發(fā)生問題遺漏的根本（就是不良品流出的原因）
魚骨圖主要是利用人、機、料、法、環(huán)、對問題進行分析
利用魚骨圖進行原因分析
D4：5Why：
5Why來源于日本，經(jīng)工程師發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)根原可由五個為什么找出–因而得其名；
5WHY就是5個為什么，例如：地上有水（這是一個征兆）—為什么在水？原因是人員不小心灑的（潛在原因1）—-為什么不小心？因為水有點燙？（潛在原因2）為什么水燙？因為沒杯拖？（潛在原因3）為什么沒有杯拖？因為杯拖用完了？（潛在原因4）為什么不申請買？因為清潔工請假了（潛在原因5）使問題無法進一步的查詢。
5WHY一直要分析到無法進一步查詢?yōu)橹?/div>
HACCP聯(lián)盟
食品質量管理
D4解決問題的工具包
收集資料：來源于缺陷映射生產數(shù)據(jù)；
原因分析：因果圖，和5WHY；
組織數(shù)據(jù)：主要確認問確的是/不是、流程圖、FMEA、控制計劃。
D4問題評估：
1、團隊是否正在解決影響而不是原因？
2、團隊有否太快跳到根本原因而沒有正確認識，分析和核查問題？
3、將問題歸結為操作工而不是全面地看待問題？
4、這是否一個特殊原因造成的問題？如果發(fā)現(xiàn)有多個根本原因，團隊可能正面臨一個普通原因問題，而8D可能不是一個合適的方法來解決此問題。
5、根本原因和遺漏點有否被分辨出來？
6、有否存在一個控制系統(tǒng)以檢出此問題？控制系統(tǒng)有否不同于原始設計？
7、制造過程是否具體檢測出問題的能力？
8、根本原因能否解釋所有在D2中描述編制的事實？
九、D5、選擇和驗證永久措施的有效性
PCA（永久措施）須考慮到所有利益和風險，因此PCA是一個深思熟慮的行動。
行動都不應操之過急，反之可能引發(fā)其他問題或重復發(fā)生。
D5制定永久糾正措施
決定最佳的PCA（永久糾正措施），以消除根本原因和遺漏點。
在實施前，核查這兩個行動的有效性。
確認在永久糾正措施實施后不會有新問題發(fā)生。
PCA的選擇和實施時間表應由客戶批核。
D5防呆措施
最好的解決方案中不可有錯誤。
每當有出錯誤的可能性，防止錯誤解決方案應建立。
質量未必能在產品檢測到，它是透過防止錯誤而建立。
D5決定PCA（永久改善措施）
不同根本原因和遺漏點的PCA選擇應分析作解決方案。最佳的PCA選擇應基于團隊的意愿、資源、效益、成本。
考慮到糾正措施所涉及的風險應制定相應的消除計劃
糾正措施必須加以核查，以消除根源問題
團隊成員必須有正確的經(jīng)驗以作出決定
D5PCA的核實
在建立PCA時，其他方案會被一起考慮。
有沒有證據(jù)證明PCA可解決問題根源？
有沒有考慮至核查方法會覆蓋制程和缺陷造成的各種變化？
有沒有把錯誤預防措施放到該解決方案中？
實施PCA的風險有否被評估，減災計劃有否被制定？
PCA的擇所過程中有否涉及客戶？
執(zhí)行PCA的同時，審查計劃以消除ICA（臨時措施）。
十、D6執(zhí)行永久糾正措施和驗證結果：
根據(jù)前階段所做的準備和分析的相關資料8D小組已經(jīng)準備好執(zhí)行已選行動。
D6執(zhí)行和驗證永久糾正措施：
要求廠內和客戶一起去驗證永久糾正措施。
廢除臨時糾正措施，驗證永久糾正措施的有效性并建立系統(tǒng)去監(jiān)督長期效果。
D6評估問題：執(zhí)行永久糾正措施
需要什么規(guī)章制度去執(zhí)行永久糾正措施？
需要客戶或供應商如何配合？
是否需要訂立一套行動計劃？職責分配？完成時間的限定？
什么原因容易導致出錯？
做什么可以防止出錯？
考慮適當?shù)膽冃袆樱?/div>
引發(fā)我們的應變行動是什么？
我們如何監(jiān)察計劃的完成？
什么時候能移除圍堵措施？
將需要怎么樣的培訓？
什么資料（事實與數(shù)據(jù)）會用來驗證永久糾正措施的結果？（包括長期和短期的）
D6評估問題：確認永久糾正措施
臨時措施取消了嗎？
不必要的東西已全部移除？
我們怎樣得出結論證明措施可行？
我們如何監(jiān)督長期效果？
我們以怎樣的衡量標準來監(jiān)控？
客戶的問題100%已經(jīng)解決了？
是否有最好的方法去證明根本原因已消除？
我們如何和客戶確認效果？
是否所有與問題相關的資料系統(tǒng)，作業(yè)習慣，程序文件、BOM等資料都已經(jīng)更新？
十一、D7防止再發(fā)生
到D7后將已解決了系統(tǒng)本身的差距所造成的失效，解決不良問題后，往往有助于提供更全面，更有效的改善行動去防止問題再發(fā)生。
修改必要相關的資料系統(tǒng)，作業(yè)習慣，程序文件、BOM、SOP等資料去防止該問題或類似問題再發(fā)生。
在適用的情況下改進系統(tǒng)。
在現(xiàn)有或將來的項目中分享經(jīng)驗和教訓。
D7有效的系統(tǒng)改進
在處理過程中執(zhí)行GRR和MSA系統(tǒng)。
SPC系統(tǒng)檢測過程的控制。
改善培訓系統(tǒng)。
在處理問題解決過程中要有操作員的加入。
在處理過程中開展和貫穿PDCA系統(tǒng)。
實行預防和預測性維護方案。
從記錄材料中所吸取的經(jīng)驗可用于在后來的新項目中審查和檢驗。制作文件記錄。
解決系統(tǒng)本身的差距，找出可交叉發(fā)展的和標準化的。
D7評估的問題
是什么樣的資料系統(tǒng)，作業(yè)習慣，程序文件等原因導致問題發(fā)生或允許不良品流出？需要怎樣改善來避免再發(fā)生？
如何從這此分析過程中從而學習到解決問題，產品開發(fā)和持續(xù)改善行動？
能否標準化？
十二、D8慶祝小組：
團隊和個人的貢獻是被組織認可和值得慶祝的。
項目關閉，完成和總結小組的經(jīng)驗完成8D報告并公布。
認可團隊和個人的貢獻。
慶祝成功。
D8評估問題
保證改善行動已經(jīng)和相關人員溝通OK。
獎勵和認可有關過程的成功。
已為團隊決定適當?shù)莫剟睢?/div>
在改善中好改善方法是否考慮申請獎金和專利？
團隊是否已跨部門重新評估
團隊是否已通過佩恩特圖，柏拉圖，趨勢圖分析下次可能會出現(xiàn)的機會？
我們做為一個品質管理者除了解以上的步驟外，在真正的面對客戶投訴時我們要掌握正確處理客戶投訴的方法，同時根據(jù)方法按在上8D方法找出根本原因回復客戶，讓客戶放心，減少返工成本。
編輯：foodqm
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