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供應商的關系管理是采購過程中至關重要的環(huán)節(jié)，科學有效地選擇和管理供應商，不僅有利于促進采供雙方共贏，而且有利于維護企業(yè)自身的利益。
在經濟全球化深入發(fā)展的今天，供應商對于企業(yè)來說既是珍貴的資產，也是核心伙伴。企業(yè)不斷發(fā)展，供應鏈管理能力也需對應升級。
一、量體裁衣——優(yōu)化供應商開發(fā)與管理
企業(yè)在選擇和開發(fā)新供應商時，必須要有明確的需求方向。只有這樣才能提高尋源效率，開發(fā)出最適合當前企業(yè)發(fā)展的供應商。
采購需求劃分為3個方向：
第一，研發(fā)新項目。對于這類需求，在尋找供應商前，應先確認企業(yè)數據庫中是否有替代供應商，以及是否為單一來源采購，再制定產品規(guī)格。
第二，現有供應商的配合度不夠，需要開發(fā)替代供應商。
第三，當前供應商的價格太高或有新技術可替代。
不同的需求，對應不同的供應商，一般可將供應商分為四大類，分別制定管理方案，提高管理效率。
杠桿供應商
通常表現為高采購額、市場資源多、買方市場、質量風險低。
采購應多關注該類供應商的價格、付款條件、貨期和資源整合等情況。
戰(zhàn)略供應商
通常表現為高采購額、市場資源少、賣方市場、質量風險高。
采購應與該類供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系，尋求共同發(fā)展，以便得到合適的價格和付款條件。同時，還需關注合同管理，爭取供應商備貨、價值分析及加強研發(fā)項目的合作。
瓶頸供應商
通常表現為低采購額、市場資源少、賣方市場、質量風險高。
采購需要重點關注該類供應商的供貨和安全庫存，而不是價格和付款周期。同時，需要定期拜訪，以維持和建立長期的合作關系，盡量讓其轉化為杠桿型或戰(zhàn)略型供應商。
C類供應商
通常表現為低采購額、市場資源多、買方市場、質量風險低。采購主要關注該類供應商的價格、付款條件和貨期，不需要傾注過多注意力，只需要適當提高安全庫存。
二、隨機應變——用數據分析企業(yè)策略
采購應該從供應商數據庫中分析出企業(yè)的供應鏈戰(zhàn)略。
采購一方面可根據每個產品類別的采購金額，分析公司的歷史數據和未來戰(zhàn)略計劃，整理出現階段需要的供應商規(guī)模、數量、營業(yè)額占比；
另一方面，定義企業(yè)核心技術，開發(fā)與企業(yè)3～5年規(guī)劃相匹配的關鍵供應商，同時決定是自制還是外包。
三、多面權衡——設定供應商的軟件標準
現在很多企業(yè)擁有一套完整的體系，從問卷調查、現場評審到樣品開發(fā)，規(guī)定了供應商的硬件條件。
但即便供應商在硬件方面很符合采購的要求，合作起來仍然可能不順暢。
因此，對供應商的考量，不應只局限于硬件，軟件同樣重要�？蓮�3個方面設定供應商的軟件標準。
企業(yè)文化匹配度
看供應商是否與公司未來幾年的發(fā)展規(guī)劃和方向相一致，以及是否與企業(yè)文化相一致。
產能匹配度
權衡供應商的產能，如果體量過小而導致需要再尋找其他供應商，或將增加管理成本。
口碑
選擇一家供應商前，需要了解其在市場上的口碑，包括交貨準時率、質量、管理層的穩(wěn)定性等。
四、對癥下藥——民營和外資企業(yè)的策略變化
作為采購，在與不同國家的供應商打交道時，需要熟悉各個國家的不同文化。從民營企業(yè)和外資企業(yè)的特點入手，分析了不同國家的采購談判策略。
民營企業(yè)
在國內民營企業(yè)內部，“老板文化”暢行。
一方面采購需要考量供應商的硬件條件；另一方面，企業(yè)主的態(tài)度、戰(zhàn)略思維以及與公司文化的匹配度也十分重要。
另外，在國內“小批量、多品種”的采購趨勢下，采購方經常因沒有足夠的訂單量而在談判過程中處于弱勢地位，而優(yōu)質的供應商并不缺少訂單或業(yè)務，因此，供應商更看重采購方的潛力和發(fā)展空間。
如果采購方能夠帶給供應商建設性意見，幫助其改進質量體系，供應商會愿意與之建立穩(wěn)固的合作關系，共同成長。
外資企業(yè)
在與外資企業(yè)供應商打交道時，采購首先需要了解各個國家的文化。
一般來說，美國文化比較崇尚個人英雄主義，更加注重利益；北歐文化比較有人情味，看重個人關系；德國文化相對比較嚴謹，注重等級制度；而意大利、法國等國家，比較崇尚自由文化。
不管是民營企業(yè)還是外資企業(yè)，采購談判難易程度一般基于兩點：
第一，當訂單量較大、價格和付款周期較好時，采購談判相對容易；
第二，企業(yè)發(fā)展前途及采購在公司內部的地位，也影響供應商對采購的信任和長期合作意愿。
五、因時制宜——庫存的動態(tài)管理
在采購人眼里，與“現金流”同等重要的詞語是“庫存”。庫存的高低與庫存周轉率、公司的管理水平及各部門的配合度有密切關系，反映了整個公司的管理水平和快速響應能力。企業(yè)應從以下幾個方面優(yōu)化庫存管理。
銷售與運作計劃（SOP, sales operation planning）
公司內部的采購和生產均圍繞SOP進行。
SOP的質量很大程度上決定庫存的高低和生產計劃的平穩(wěn)與否。采購端高庫存的形成，很大一部分原因是銷售計劃遠高于實際銷售數量。特別是在小批量、多品種的公司，銷售計劃不斷調整，導致庫存高但缺料的現象屢見不鮮。
采購把主要精力放在急單、插單的催料上，管理計劃就會受到嚴重影響。因此，企業(yè)高層需要重視并控制住SOP這一源頭。
前置時間（Lead Time）
當下市場變化越來越快，客戶要求的交貨期也越來越短，但很多物料的供貨周期很長。
作為采購，需要在保證生產質量的基礎上，縮短供應商的響應時間、供貨周期，提高柔性，并加快自身的庫存周轉率。
信息化管理
一般來說，如若產品的供應鏈較長，在整個供應商信息傳遞過程中就很容易產生“牛鞭效應”。
采購人員須把整個供應鏈的信息透明化，以降低供應商信息傳遞過程中的偏差。因此，數字化采購是未來采購的趨勢。
準時交付（OTD）及安全庫存管理
安全庫存主要是為解決缺料或銷售預測偏差問題而設定的，以保證準時交付。目前，有關安全庫存設定的理論有很多，但還是要根據供應商的準時交付、質量、歷史數據，并結合采購的經驗來設定。
另外，很多數據和供應商的表現是動態(tài)的，因此，安全庫存的設定最好按季度或半年進行一次調整。
