供應(yīng)商管理的核心在于 “選對”—— 前期選對合作伙伴，后續(xù) 80% 的質(zhì)量、產(chǎn)能、成本問題都能從源頭規(guī)避。

 

　　不少企業(yè)采購部門常年陷入忙亂：物料質(zhì)量波動、產(chǎn)能供應(yīng)脫節(jié)、運輸包裝出錯、供應(yīng)商人員流失頻發(fā)…… 復(fù)盤后會發(fā)現(xiàn)，問題幾乎集中在少數(shù)幾家供應(yīng)商身上，本質(zhì)是前期選擇時 “忽視風(fēng)險”。

 

　　更關(guān)鍵的是，供應(yīng)商的低效成本終會通過各種方式轉(zhuǎn)嫁到客戶身上，絕不可掉以輕心。

 

　　因此，供應(yīng)商考察必須回歸 “眼見為實”，拒絕紙面承諾，聚焦四大核心維度，精準(zhǔn)篩選優(yōu)質(zhì)合作伙伴。

 

一看現(xiàn)場：6S 環(huán)境與生產(chǎn)布局 —— 見微知著觀管理底色

 

　　現(xiàn)場是供應(yīng)商管理水平的 “晴雨表”，考察時需突擊走訪（建議提前 30 分鐘通知），才能看到真實狀態(tài) —— 這是判斷供應(yīng)商是否 “靠譜” 的首要標(biāo)準(zhǔn)。

 

　　6S 不是 “掃衛(wèi)生”，是企業(yè)精神的縮影

 

　　若現(xiàn)場地面有倉促清掃的痕跡卻仍灰塵雜亂、物料工具隨意堆放，本質(zhì)是管理意識缺失�！耙晃莶粧吆我話咛煜隆保�連基礎(chǔ)環(huán)境都無法規(guī)范的企業(yè)，很難保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。

 

　　6S 的核心是 “全員協(xié)同的管理方法論”，干凈有序的現(xiàn)場背后，是員工的責(zé)任心、做事的嚴(yán)謹(jǐn)度，更是企業(yè)的文化底色。

 

　　混亂現(xiàn)場必然伴隨低效與風(fēng)險

 

　　物料混雜會導(dǎo)致員工大量時間浪費在 “找東西” 上，人工成本隱性攀升；

 

　　設(shè)備模具長期缺乏養(yǎng)護，必然出現(xiàn)精度偏差、部件磨損，直接影響產(chǎn)品合格率；

 

　　安全隱患頻發(fā)的車間，員工難以專注工作，工傷風(fēng)險最終會轉(zhuǎn)化為交付延誤與額外成本。

 

　　現(xiàn)場臟亂 =“病入膏肓” 的信號

 

　　有經(jīng)驗的供應(yīng)鏈管理者深知，現(xiàn)場環(huán)境是 “最低成本的體檢項”——30 分的管理能力，絕無可能產(chǎn)出 90 分的產(chǎn)品。

 

　　即便供應(yīng)商口頭承諾再多，若現(xiàn)場臟亂差，直接可判定為 “合作風(fēng)險極高”，無需再浪費精力。

 

二看細(xì)節(jié)：作業(yè)規(guī)范與設(shè)備養(yǎng)護 —— 穿透表象查質(zhì)量管控

 

　　質(zhì)量是供應(yīng)商合作的 “生命線”，而質(zhì)量管控的細(xì)節(jié)全在現(xiàn)場。重點看三大環(huán)節(jié)，即可摸清供應(yīng)商的質(zhì)量實力：

 

　�。�1）作業(yè)指導(dǎo)書：看工藝與改善能力

 

　　研發(fā)、工藝等 “隱蔽能力” 難直接驗證，但一線崗位的作業(yè)指導(dǎo)書（SOP） 是最佳 “窗口”：

 

　　先看 “有無”：無 SOP 的崗位，說明工藝標(biāo)準(zhǔn)化程度低，產(chǎn)品質(zhì)量全靠員工 “經(jīng)驗”，穩(wěn)定性無從談起；

 

　　再看 “版本”：SOP 版本陳舊（如多年未更新），反映企業(yè)缺乏持續(xù)改善意識，工藝無法適配新需求；

 

　　最后看 “落地”：隨機詢問一線員工 “SOP 步驟、細(xì)節(jié)、注意事項”，若員工含糊其辭，說明 SOP 只是 “墻上文件”，現(xiàn)場執(zhí)行與標(biāo)準(zhǔn)脫節(jié)。

 

　�。�2）首末件檢驗：看過程質(zhì)量閉環(huán)

 

　　首末件檢驗是 “攔截次品” 的關(guān)鍵防線，考察時需聚焦 “全鏈條證據(jù)”：

 

　　查 “制度落地”：是否有明確的首末件檢驗制度？檢驗工具是否齊全？當(dāng)天及近 3 個月的檢驗記錄是否完整？

 

　　追 “問題改進”：近 1 個月內(nèi)出現(xiàn)過哪些質(zhì)量問題？原因分析是否到位？改進措施是否落地？是否形成 “問題發(fā)現(xiàn) - 分析 - 解決 - 驗證” 的閉環(huán)？

 

　　核心是驗證 “四不放過” 原則（原因未查清不放過、責(zé)任人未處理不放過、整改措施未落實不放過、有關(guān)人員未受到教育不放過）的執(zhí)行情況 —— 這直接體現(xiàn)供應(yīng)商的質(zhì)量管控成熟度。

 

　�。�3）設(shè)備養(yǎng)護：看長期生產(chǎn)保障

 

　　實體制造業(yè)的 “品質(zhì)下限” 由設(shè)備決定，而設(shè)備壽命與性能的核心在 “養(yǎng)護”：

 

　　看 “記錄與執(zhí)行”：設(shè)備旁是否有清晰的養(yǎng)護記錄表？潤滑油、清潔工具是否按需擺放？養(yǎng)護周期（如使用次數(shù)、時長）與內(nèi)容是否明確？是操作工日常養(yǎng)護還是專人負(fù)責(zé)？

 

　　看 “案例對比”：國內(nèi)某企業(yè)進口的升級版設(shè)備僅用 6-7 年就報廢，而德國同品牌設(shè)備使用 20 年仍滿負(fù)荷運轉(zhuǎn) —— 差距不在設(shè)備本身，而在 “只用不養(yǎng)” 與 “精細(xì)養(yǎng)護” 的理念差異。國內(nèi)企業(yè)普遍存在 “重使用、輕養(yǎng)護” 的問題，這會直接導(dǎo)致產(chǎn)品精度偏差、產(chǎn)能波動，需重點警惕。

 

三看業(yè)績：客戶分量與合作實據(jù) —— 借勢驗證顯合作價值

 

　　供應(yīng)商的 “過往業(yè)績” 是最客觀的 “信用背書”，考察時需避開 “口頭宣傳”，聚焦 “真實合作證據(jù)” 與 “客戶匹配度”。

 

　　（1）借 “優(yōu)質(zhì)客戶” 的把關(guān)能力

 

　　任正非曾提出 “愛立信、朗訊的供應(yīng)商可免于考察”，核心邏輯是：頭部企業(yè)的考察標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)苛、更科學(xué)，若供應(yīng)商能長期為行業(yè)龍頭供貨，相當(dāng)于已通過 “高手篩選”。但需注意：

 

　　拒絕 “擦邊宣傳”：若供應(yīng)商僅為知名企業(yè)提供過單一小部件（如一顆螺絲），或已被淘汰，需驗證近 1 年的正式合同與發(fā)票—— 這是判斷合作真實性的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

 

　　若供應(yīng)商報價合理且有龍頭企業(yè)合作實據(jù)，可大幅降低考察成本，直接參考其合作記錄決策。

 

　　（2）選 “門當(dāng)戶對” 的合作伙伴

 

　　不必盲目追求 “為世界 500 強供貨” 的供應(yīng)商，更應(yīng)關(guān)注 “與自身行業(yè)地位匹配”：

 

　　若企業(yè)并非行業(yè)頂尖，選擇主要客戶為 “行業(yè)前幾名” 的供應(yīng)商更務(wù)實 —— 這類供應(yīng)商已適應(yīng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，無需企業(yè)耗費大量資源 “從零培養(yǎng)”，可直接復(fù)用其成熟經(jīng)驗。

 

　　避免做 “小白鼠”：若企業(yè)是供應(yīng)商的 “第一大客戶”，意味著供應(yīng)商的經(jīng)驗多依賴于自身，后續(xù)需承擔(dān)其試錯成本（如工藝不成熟、產(chǎn)能不穩(wěn)定），風(fēng)險極高。

 

　�。�3）控 “合理產(chǎn)能占比”：避免單一依賴

 

　　理想狀態(tài)下，企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)占供應(yīng)商產(chǎn)能的30% 左右，而非 50% 以上：

 

　　對供應(yīng)商：有其他穩(wěn)定客戶，可培養(yǎng)多樣化服務(wù)能力，企業(yè)能間接分享其經(jīng)驗積累；

 

　　對自身：業(yè)務(wù)增減時可與其他客戶 “削峰填谷”—— 需求激增時供應(yīng)商有剩余產(chǎn)能承接，需求下降時供應(yīng)商不會因訂單流失而陷入經(jīng)營危機，既保障產(chǎn)能穩(wěn)定，也降低供應(yīng)商的成本轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。

 

四問意識：經(jīng)營者精益理念 —— 立足長遠(yuǎn)斷發(fā)展?jié)摿?/div>